好产品团队 VS 坏产品团队，差别在哪里？

好产品团队 VS 坏产品团队，差别在哪里？

作为产品分析公司 Amplitude 的产品副总裁，我每年与数百个不同的产品团队合作，从只有几个工程师的小企业到拥有数千名产品经理的大型企业。每个人都想为自己的客户打造更好的产品。

但这自然会产生一个简单的问题：为什么企业需要这么多的帮助来构建更好的产品？

造成这种情况的原因有很多，但其核心原因在于打造网络产品很困难，大多数公司并不擅长，特别是最近才成为网络企业的公司。传统的产品构建和交付方式在今天以产品为主导的时代是不够的，销售和市场营销的变化导致了优美和用户友好的产品的出现，而这些产品基本上都不需要销售人员。

那么，好的产品团队和坏的产品团队的差异在哪里？以下是我的观点。

在解决客户问题上

好的产品团队是时刻关注客户的。他们直接与客户互动以获得第一手反馈。他们在产品开发流程的每个阶段都将用户的声音带入到核心决策中。他们确保产品开发中的每个人：产品管理，设计和开发，都是客户专家。

糟糕的产品团队外包对客户的理解。他们依赖二手反馈，将“业务”视为客户的代替物，通过像MRD（市场需求文档） 这类陈旧的方法来收集需求。 他们依靠分析师来回答关于用户行为的每个问题，这会延迟几天甚至几周的时间。 然后 PM 们会要求更多的仪表板，但是当他们需要解释为什么某个指标发生变化时，他们会说“下次开会再讨论”（而他们从未不做）。

好的产品团队对正在解决的客户问题有明确的目的

好的产品团队学习如何自我分析，而不是依靠分析师。糟糕的产品团队根据最近的只言片语证和猜测做决策，仅为“任务关键”问题预留分析资源。他们依赖的是最嘈杂的质量来源，如销售、客户支持或应用市场评论，见树木不见森林。

好的产品团队不只是为客户今天的需求打造产品，他们为成就客户而努力。他们使用数据来改善产品决策，而不是验证他们已经做出的决定。他们使用产品分析来了解用户实际使用产品的方式，而不仅仅依赖于他们的猜测和假设。他们不关注虚荣指标，并拥有产品分析解决方案，使他们能够深入了解数据以了解客户使用产品的体验。

在测试和开发上

糟糕的产品团队缺乏产品策略。 如果他们有策略，这个策略在整个组织中并没有得到明确的传递。 他们关注高层管理人员的兴趣和反应，破坏了创业精神和动力。 由于依赖关系和“地盘战争”，他们在每次决定前都需要多个上级的评论。

好的产品团队了解聚焦的价值。他们明白，制定产品战略意味着说更多的 No，而不是 Yes。 他们的行动意图是基于他们对需要解决的核心问题的理解。他们设定了一个积极的愿景，但让团队接近客户，提供自主权来找出如何实现这一愿景。

糟糕的产品团队使用敏捷开发作为没有愿景的借口。

优秀的产品团队沉迷于测试和改进他们的愿景

好的产品团队以 10％ 的增量执行他们的愿景。他们知道，虽然不能用数据替代愿景，但可以更好地了解客户需求，并通过利用数据测试客户需求。他们确定最具风险的假设并创建实验来测试这些假设。他们构建的是最小化可行产品(MVP)，产品是完整的，但功能并不一定完整。 他们不断问自己，他们所专注的哪一部分对业务影响最大。

糟糕的产品团队声称，因为他们敏捷开发，他们可以迅速行动，但他们仍然需要三个月才能发布一个功能。他们敏捷开发，但在敏捷开发结束时没有任何东西触达到客户。他们说他们精益开发，但他们不仅没有建成一个滑板，而是造了一辆没有方向盘的汽车。

好的产品团队针对学习进行了优化：他们明白第一次尝试总是错误的，并且可以快速迭代，因为他们可以访问产品分析数据，以发现客户哪些对客户是有效的哪些是无效的。他们认识到创新意味着承担颠覆今天的风险。糟糕的产品团队生活在恐惧中，害怕失去已经得到的东西。

糟糕的产品团队会为不能很快交付找借口，并试图在第一次尝试时就把它做好。他们说他们庆祝失败，但他们不给人们探索的空间。好的产品团队耐心地进行实验，接受失败并在看到客户喜悦时加倍努力。

在衡量成功与失败上

好的产品团队通过结果，参与度，用户黏性和留存率来衡量自己，并最终将这些事物与收入相结合。糟糕的产品团队按产出来衡量自己; 工作时间，交付的代码量或交付的功能。

糟糕的产品团队遵循严格的发布时间表，而且始终落后。当他们最终完成他们的项目时，他们会转向下一个项目，而不会复盘，因为“他们已经完成”。

好的产品团队根据客户的结果衡量成功和失败

好的产品团队知道产品总是在不断发展，学习永远不会结束，他们将流程放在适当的位置，以确保他们回到重要的地方，即使这意味着会放弃某个功能或产品。糟糕的产品团队在特色工厂中运作，不断追逐下一个闪亮的物体，希望找到捷径来拯救他们的产品。

好的产品团队知道做产品不能以 80/20 的方式处理所有事情，而且有些事情你必须比其他人做得更好。

糟糕的产品团队被组织在一个功能性的孤岛中，当他们“落后”时，他们彼此相互指责。他们对角色定义缺乏清晰度 ，项目管理人员和设计师认为他们需要“让工程师保持忙碌”。好的产品团队共享客户的看法和对成功的定义。他们清楚地界定了 PM、设计和工程师之间的责任。

好的产品团队提前阐述他们的目标，并分享他们的工作对整个公司的目标（好的和坏的）的影响。糟糕的产品团队只会庆祝交付，但不要花时间解释产生的影响。 他们认为，只关注产品分析是 PM 团队的责任，而不是其他团队成员的责任。

好的产品团队需要花时间来定义一组关键指标，这些指标对他们的客户很重要。 每个人都明白他们的工作如何影响公司的更广泛的目标以及实现最重要的目标。 糟糕的产品团队将每个指标定义为 KPI，而忽视了重点。